Compensación

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación.
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación.

La compensación es una forma de extinguir las obligaciones que se presenta cuando dos personas son deudoras la una de la otra produciendo el efecto, por el ministerio de la ley, de extinguir las dos deudas hasta el importe menor.

Por lo tanto, existe compensación cuando dos personas reúnen la calidad de deudores y acreedores recíprocamente y por su propio derecho.

Requisitos

  • Que las dos personas estén obligadas la una de la otra con carácter principal.
  • Que las dos deudas/obligaciones, consistan en entregar dinero, o si son cosas fungibles que sean de la misma especie y calidad.
  • Que las dos deudas estén vencidas.
  • Que las dos obligaciones sean líquidas, que el objeto de la obligación esté determinado y si es determinable su determinación dependa solo de una operación aritmética.
  • Que sea exigible y que sobre ninguna de ellas haya retención judicial o controversia promovida por un tercero.

Efectos

  • Extingue créditos. Extingue también los créditos accesorios de las obligaciones a compensar en la misma proporción, tanto las prestaciones accesorias de la deuda interés y gastos, como las garantías personales, fianza.
  • Hay ciertos créditos que no son compensables, la ley los protege declarándolos inembargables al interés de los demás. No habrá lugar a la compensación cuando una de las partes hubiere renunciado a ella.
  • La compensación no procede sino cuando ambas deudas consisten en una cantidad de dinero, o cuando siendo fungibles las cosas debidas, son de la misma especie y calidad, siempre que se hayan designado al celebrarse el contrato.

TRÁNSITO GENERACIONAL DE LA COMPENSACIÓN

El entorno laboral colombiano, orientado por un marco jurídico de tímida evolución, ha alimentado en la histórica tradición cierta connotación inmediatista y a nuestro juicio profundamente equívoca de la compensación. El sentido que ésta ha tenido es el de la simple retribución al servicio.Con un criterio algo proteccionista, empleados y empleadores han convivido con altas cargas laborales, incentivo a la permanencia de políticas de beneficios paralelas a la remuneración básica y desarrolladas para un momento histórico diferente, que hoy por hoy traducen un nocivo sobrecosto para las empresas, esquemas de pago fijo en donde los desempeños sobresalientes resultan asfixiados y disposiciones normativas de naturaleza paternalista que defienden a gritos la estabilidad como un factor intrínseco del derecho al trabajo y no como una circunstancia derivada entre otras variables de la coyuntura del mercado, el desempeño o la contribución a los resultados del negocio.

Si sumado a ello analizamos el discurso sindical, que ampara el “statu quo” y en ocasiones se opone a cualquier iniciativa de cambio, especialmente aquella que provenga de la empresa, resulta complejo el evolucionar.

Las actuales tendencias de compensación sugieren un cambio de focalización que señale las competencias necesarias para empleados y equipos de trabajo, que como herramienta funcional, les facilitará el crear modelos de su responsabilidad actual y ajustarlos rápidamente a medida que cambian las condiciones del entorno, las exigencias del cliente y las estrategias del negocio. La descripción de tareas debe soportar los incesantes cambios en la responsabilidad de los empleados, agrupando sus competencias por una especie de “inventarios” que en forma flexible permitan adaptarse y transferir aquello que se requiere tras cada cambio.

 En un escenario de nuevos tiempos, la compensación debe estar acompañada de una estrategia que integre factores como competitividad para atraer al mejor recurso, motivación para satisfacerlo, retenerlo e incrementar la productividad y flexibilidad para optimizar costos, incrementar el poder adquisitivo del empleado y asociar la inversión a un efectivo retorno.

COMPENSACIÓN FLEXIBLE

Una de las alternativas de vigencia en el mercado laboral colombiano es la que plantea modificar el medio o “vehículo” de pago; es decir, la forma como el empleado percibe su compensación anual. Partiendo de un presupuesto fundamental – la recomposición del ingreso -, el esquema faculta a las partes que intervienen en la relación contractual para estipular libremente un mecanismo de compensación que integre dos componentes: sueldo y un paquete de opciones denominado “Plan Global de Beneficios”. Después de más de 10 años de vigencia, la Ley 50 continúa siendo la herramienta a través de la cual resulta viable pactar que determinados ingresos originados en la relación laboral no posean carácter salarial. Frente a esta tendencia del mercado, es importante entender que el asunto es laboral aunque genera unas consecuencias fiscales, ya que los acuerdos de extrasalariedad per se no generan un privilegio en el escenario tributario, donde la presunción es que todo aquello que perciba el empleado se considera ingreso fiscal, a menos que esté taxativamente excluido como tal.

En una mezcla en la que el componente salarial es predominante, los empleados seleccionan con base en las alternativas a ellos ofrecidas y en su particular interés, las opciones con las que habrán de diseñar su propio portafolio de compensación, permitiéndoles de esta manera el satisfacer necesidades básicas en campos como el ahorro, la inversión, el consumo, la seguridad e incluso el ocio.
Con una orientación gana-gana, la aludida modalidad tiene por objeto el optimizar costos e incrementar el poder adquisitivo del empleado, de tal suerte, que una empresa puede hacer más eficiente su presupuesto de gastos laborales ahorrándose hasta el equivalente de una nómina mensual al año y el empleado obtener sobre su ingreso neto real entre un 4% y un 8% de más.

El programa puede hacerse extensivo a la generalidad de funcionarios, oponiéndose con ello a quienes opinan que tales alternativas solamente se dirigen a quienes perciben los más altos ingresos. La preocupación por la pérdida de capacidad adquisitiva y ahorro es un común denominador en los grupos y por ende, la condición de universalidad que brinda el esquema contrarresta este efecto, neutraliza las cargas impositivas y compensa a la gente de una forma en que le cuesta menos a cualquier empresa.

Ninguno de los aspectos colaterales al ingreso y derivados de la relación contractual sufre detrimento, puesto que el pago flexible parte de la base de que condiciones como la pensión, el “impacto prestacional” para quienes perciben sueldo básico, cualquier tipo de trabajo suplementario, vacaciones e incluso reconocimiento de una bonificación por retiro o indemnización por eventual ruptura unilateral de aquella se mantienen, garantizándole al empleado en dichos frentes al menos lo que hoy tiene, pero claramente mejorando otros como el flujo de caja mensual, su ingreso anual y por supuesto la calidad de vida del núcleo familiar.

El portafolio de productos ofrece versatilidad al empleado al compilar diversas opciones en los que la ley tributaria otorga un tratamiento preferencial y bajo la estricta óptica de las disposiciones reglamentarias ofrece la posibilidad de satisfacer necesidades elementales y secundarias antes de que a una porción del ingreso se le aplique la correspondiente carga impositiva. Para ello, es necesario adoptar las directrices de ley introducidas por la reciente reforma fiscal (Ley 788 de 2002) en cuanto a la categorización del gasto, su deducción y la obligación de practicar retención en la fuente sobre aquellos conceptos vinculados al término “remuneración”, excepto que por su naturaleza se consideren exentos, ingreso no constitutivo de renta ni ganancia ocasional o gastos directos de empresa.

Los productos más comunes en el portafolio de pago son:
• Aporte voluntario a Fondo de Pensiones (aporte de empresa)
• Cheques canjeables de alimentación (canasta y restaurante)
• Medios de transporte (arrendamiento y cheques)
• Plan educativo
• Plan salud
• Leasing vehículo o computador
• Renting vehículo
• Crédito empresarial
• Amparo en seguro de Vida, accidentes personales y automóvil
• Gastos de Representación
• Club

En la muestra del presente estudio, cerca de un 40% de las compañías participantes tienen establecido algún sistema de flexibilización del medio de pago, que combina una versatilidad de productos del aludido portafolio, siendo de predominio aquellos que por su naturaleza son de condición universal y canasta familiar, como los cheques canjeables de alimentación (55%), el pago de algún tipo de transporte para quienes en razón al trabajo requieren desplazarse (35%), planes educativos manejados como pago indirecto (13%), auxilios de educación (36%), aporte de empresa a pensión voluntaria (12%) y leasing (8%).

COMPENSACIÓN VARIABLE

El esquema de compensación variable plantea una reestructuración del ingreso, fraccionándolo en una porción de costo fijo asociado al salario combinada con uno móvil determinado por las competencias personales y el resultado individual o colectivo también llamado “aporte al negocio”.
Queda atrás la tendencia que propicia que frente a similares niveles de responsabilidad las personas deban devengar lo mismo. Los sistemas tradicionales tienden a hacer más hincapié en el análisis pormenorizado de las responsabilidades y menos en las habilidades, conductas y resultados.
En consecuencia, los sistemas retributivos tradicionales de sueldo han establecido demarcaciones entre categorías de trabajadores basadas en estrecha definición de tareas. Ello se reafirma cada vez que resulta imperativo introducir un cambio en el trabajo, lo cual conlleva a modificaciones en la descripción de tareas y consecuencialmente a cambios en las categorías salariales. Esta rigidez, se contrapone a la dinámica de empresa que supone una mejora continua, permanente revisión de procesos y nuevas estrategias definidas por la necesidad del cliente.

Las empresas colombianas han soportado durante décadas el lastre de un alto sobrecosto laboral, que no incrementando la productividad, ha puesto en entredicho su supervivencia. Pesadas estructuras salariales y costos fijos de tendencia incremental han deteriorado los índices de rentabilidad de las empresas y el nivel de pago de la gente. En parte a ello se debe el que cada vez exista una tendencia a incrementar el mínimo porcentaje al sueldo fijo.
Ejemplo de ello, puede ser el de operaciones no suficientemente productivas que han llevado al cierre de organizaciones en los últimos tiempos y algo nunca visto en la historia de nuestro mercado: aumentos muy excepcionales por encima del IPC; mayor frecuencia de incrementos ajustados al IPC; variaciones del ingreso por debajo de este índice; congelación de salarios y decrementos en rangos que fluctúan entre el 5% y el 12% de la remuneración básica de los empleados con responsabilidades críticas (usualmente en cargos directivos).

Es claro que cuando un empleado se siente bien remunerado, existe una mayor probabilidad de que sea productivo. En ocasiones existe una marcada brecha entre lo que las personas esperan sea un sistema de compensación y lo que en realidad suele hacer éste y atinar a la satisfacción del empleado no resulta nada fácil.

En ocasiones la satisfacción del individuo con su compensación guarda relación con el cotejo entre cuanto se espera y cuanto en efecto se recibe, dado que existe la tendencia a comparar su aporte representado en el esfuerzo, rendimiento, experiencia y habilidad para el trabajo con la recompensa percibida.

Otras veces, dicha satisfacción se afecta por la comparación con otras personas que están en empleos y organizaciones similares. En suma, los empleados comparan la proporción de su aporte o resultado con la de otros y generalmente tienden a darle más peso a sus puntos fuertes, como a ciertas habilidades o a un hecho reciente de rendimiento eficaz.

También resulta común, que los empleados tengan una idea errónea de la remuneración de otros. Los datos disponibles provocan que se tienda a sobrestimar la paga de sus compañeros de trabajo en el desempeño de oficios similares y a subestimar su rendimiento.

El tránsito a un sistema de pago variable debe darse con base en la interacción de elementos alineados a la identidad de la compañía que garanticen su viabilidad y tengan en cuenta la estrategia del negocio, cultura organizacional, estructura funcional, recursos de autofinanciamiento y credibilidad en la empresa. Por ello, cada modelo tiene que desarrollarse a la medida a fin de que cumpla su cometido, los empleados lo “compren” y resulte exitoso.
El sistema rescata los niveles de competitividad del pago, motiva a la fuerza laboral a ser más productiva, incentiva el desempeño sobresaliente, fomenta la creación de valor, contribuye al desarrollo de las personas y acentúa el sentido de pertenencia.

El adelgazamiento de las estructuras de personas, la poli funcionalidad de perfiles, optimización de costos laborales y reestructuración del ingreso han definido una nueva plataforma de compensación con orientación a resultados, bajo objetivos predeterminados, cuyo seguimiento se lleva a cabo mediante indicadores de gestión que evalúan aspectos como la satisfacción del cliente, el trabajo en equipo y el impacto y contribución de las unidades de negocio a los resultados de la operación. No existe un área funcional que deba escapar a esta concepción. No solo las unidades comerciales son medidas sino también las de producción, apoyo al negocio y de gestión administrativa.

Sus principios se resumen en:

• Cobertura a toda la organización

• Definición previa de roles y metas

• Alineación con la estrategia del negocio y su visión

• Flexibilidad para ajustarse a nuevos retos

• Integración con los demás procesos de gestión humana:

• Selección
• Formación
• Planificación de promociones y ascensos
• Rediseño de la estructura organizacional
• Sistema de premios y reconocimiento

El modelo puede incluir una pirámide de fuentes de pago como son la estructura salarial, el denominado pago por desarrollo y el pago por cumplimiento de objetivos o resultado.

La base piramidal es la estructura salarial de la compañía que se obtiene generalmente de una medición del valor de los cargos con base en su responsabilidad y contribución al negocio, utilizando criterios cuya vigencia permanece, como son la habilidad y destrezas, capacidad para resolver conflictos e interactuar con otros e impacto en la operación por las decisiones tomadas.

Una vez valorados los cargos se cotejan con los demás homologando su impacto y niveles de responsabilidad para diseñar luego un boceto de curva que muestra la tendencia interna de dispersión en puntos. A su vez, se proyecta un análisis de mercado mediante el cual se selecciona la población objeto con la cual a la compañía le interesa compararse, se seleccionan los cargos tipo para el benchmarking y se estructura la curva salarial.

La segunda fuente, conceptualiza el pago como un medio para impulsar planes de carrera, fomenta la versatilidad en el ejercicio de las funciones y establece una variable de remuneración por competencias. Una vez se define el rendimiento al que se aspira se puede incentivar el progreso del empleado en la empresa, premiando sus avances en el desarrollo de las competencias directamente relacionadas con determinadas funciones por haber alcanzado un nivel más alto en lo que hace actualmente (Ruta de su progreso: Aprendizaje > Crecimiento > Madurez > Maestría) o por su nivel de rendimiento; es decir, por hasta que punto haya utilizado sus competencias para la función que desempeña.

La última fase es la del pago por resultados en la que previamente debe identificarse el nivel de reto de cada individuo o de las respectivas unidades de negocio, reconocer el logro de resultados con base en el cumplimiento de los objetivos predeterminados, definir una porción móvil del ingreso que corresponda a un porcentaje de la fija y fluctúe en un rango determinado, diseñar una mezcla y establecer puntuales indicadores de gestión que garanticen la objetividad de la medición.

La opción de pago por rendimiento individual ha perdido espacio, puesto que se ha demostrado que en ocasiones el individuo no tiene control sobre el resultado, como ventas o utilidades, ya que ciclos económicos o fuerzas competitivas que están fuera de su control afectan dicho resultado, como lo han vivido muchas compañías colombianas en la coyuntural crisis.

De otro lado, los planes de incentivos para el grupo y la organización fomentan el trabajo en equipo, mejoran la productividad, facilitan la innovación, consolidan los grupos, evidencian desempeños mediocres que frente a la presión de los mismos no subsisten y crean una sensibilidad de esfuerzo común incluso en responsabilidades de las que podrían llamarse “multi-área”.

El modelo de pago variable deberá incluir una estrategia de comunicación que en forma clara ilustre su alcance y permita obtener retroalimentación, al igual que un mecanismo de financiación que lo haga rentable, viable en cuanto al cumplimiento y autosuficiente al garantizar el retorno de la inversión en el corto plazo por el incremento real de productividad.

Finalmente, se recomienda una práctica de incentivos que dentro del pago variable tienda a ser percibida con un criterio no inmediatista para mantener a los empleados motivados a permanecer en la empresa y a asumir nuevos y permanentes retos en su gestión.

RECONVERSIÓN DE BENEFICIOS

En la primera mitad del siglo pasado, la remuneración de los empleados constaba principalmente de “efectivo” representado en su salario y de unos “beneficios” extras que en forma paulatina han crecido considerablemente pues de “adicionales” pasaron a formar prácticamente parte de la “estructura” de la compensación.

La práctica de desarrollar planes de beneficios adicionales pero independientes a la compensación, su marcada tendencia incremental, el efecto inflacionario sobre aquellos de naturaleza cuantitativa y la pretensión sindical ha generado una estructura de sobrecostos en la que no es extraño que las empresas promedio gasten adicionalmente entre un 10% y 25% de sus costos fijos de nómina.

Pese a la magnitud del gasto, la alta gerencia casi nunca ha planeado o administrado estos programas, sino que más bien en los últimos años se ha guiado por las prácticas tradicionales del mercado.

El creciente tamaño de las prestaciones en el paquete total de la compensación, la versatilidad de necesidades de los empleados, los problemas de carácter legal y fiscal y la dificultad del entorno económico del país, han obligado a replantear dicha óptica, advirtiendo la necesidad de reconvertir tales beneficios con base en la nueva realidad económica.

El rediseño plantea una base cero, en la que el nuevo plan definitivamente hace parte del esquema global de la compensación como un medio para atraer, conservar y motivar a los empleados para que cumplan las metas y objetivos de la empresa. El planteamiento, que para algunos puede ser drástico, facilita el rescate y entendimiento de la “función social” del beneficio que con el paso del tiempo ha perdido identidad. Es común encontrarse con planes en los que existe un amplio abanico de beneficios pero que no generan impacto social y sí en cambio, traducen un elevado costo oculto para las organizaciones.

Hoy por hoy, el asignar recursos al reconocimiento de auxilios de diversa índole (gafas, nacimiento, matrimonio o muerte), exorbitantes primas extralegales que traspasan la frontera de la lógica, préstamos otorgados en condiciones de un sentido paternalista, pueden ser menos funcionales y más onerosos que si se reconvierten, por ejemplo, en patrocinios a esquemas contributivos que incentiven el ahorro, como lo sería el de un plan pensional, en el cual seguramente y frente a las perspectivas de una deteriorada prestación futura obligatoria, sea llamativo construir un excedente de la misma.

Similar sería el caso de un buen plan de salud, que manteniendo la orientación contributiva (además por el sentido de valor que conlleva), ofrezca un competitivo amparo y cobertura a sus beneficiarios (empleado y núcleo familiar directo) en una condición preferencial de grupo negociada con el mejor proveedor del mercado. O que sería, de un plan de patrocinio de ocio y recreación, que ligado a las vacaciones del empleado rescate su esencia, el descanso, mediante la contribución en las erogaciones propias del desplazamiento aprovechando los convenios con las cajas de compensación o las alternativas que el sector del turismo ofrece. Además, importante sería el beneficio que tendrían las organizaciones al mantener un bajo pasivo vacacional frente a la capacidad productiva de la gente, las contingencias de ley y el sobrecosto que conlleva liquidar vacaciones a valor presente.

La sustitución de beneficios debe hacerse con base en un estudio sobre las preferencias de los empleados (segmentadas), lógicamente comparando el valor percibido hoy y el costo real futuro para determinar el “rendimiento” de la nueva inversión y la viabilidad jurídica, particularmente frente a actuales contratos de implicación social, suscritos directamente como pactos colectivos o a través de los representantes de los empleados como convenciones de trabajo.

La eficacia del financiamiento puede obtenerse del análisis de la estructura financiera actual del programa vigente para luego compararla con la opción propuesta, midiendo con parámetros actuariales su impacto en el tiempo.

 Una vez estructurado el nuevo plan debe comunicarse, enviando un claro mensaje a la organización y reforzando la convicción de que los beneficios son parte del paquete total de la compensación. Una adecuada estrategia de comunicación mejorará el conocimiento del personal y su estimación hacia el mismo.

Finalmente, dentro del ciclo de reconversión de beneficios, la retroalimentación se hace fundamental y debe ser una tarea constante, bien sea utilizando canales informales, un medio formal de comunicación o cuestionarios que se distribuyan a intervalos periódicos. Este paso es el nexo que cierra la cadena de planeación del nuevo y más eficiente plan.

La remuneración ha sido un tema importante dentro de la administración, desde los tiempos de Maslow (1908- 1970), cuando hacía mención a una jerarquía de necesidades básicas; con las cuales el individuo se sentía satisfecho (el resto no las toma en consideración).

Aparece la teoría de motivación y de la higiene de Frederick Herzberg (1950-1995), quien hace mención a que todas las actividades de una organización son aspectos motivacionales e higiénicos.

Sin embargo al pasar al plano más individual para cada empresa, el sistema de salarios e incentivos se vuelve un poco más difícil en su aplicación.

EL VALOR PERCIBIDO POR EL EMPLEADO

Al dar a conocer las diferentes teorías y modelos aplicados sobre gestión de personal, en cualquier organización serán de gran ayuda, aunque no en todos los casos, es decir, las empresas no todas son iguales, y tampoco todas presentan entornos y condiciones ideales, así, que si se desarrollan estrategias; tales como:

Aplicación de pruebas de selección, modelos de dirección por competencias, infinitas teorías; sobre métodos de aprendizaje, comportamiento del talento humano, no se garantiza absolutamente nada. Adicional a esto cualquier trabajador que entre a formar parte de una empresa, sabe que el valor del salario se basa en los datos que muestra en su hoja de vida, unas cuantas horas de entrevista y quizás un test psicotécnico. A partir de ahí, se establece

un salario y se determina un costo para la empresa. Desde ese momento, todo se va a basar en opiniones de los jefes, la imagen que se crearon del postulante al cargo y de evaluaciones rutinarias, incómodas y casi siempre inútiles. Por lo tanto, se puede decir que el valor del salario, tiene un componente objetivo y otro percibido.

Valor Total = Valor Objetivo + Valor Percibido

Ya éste Valor Percibido es el que va a decidir los ascensos, los despidos, las subidas salariales, en otras palabras al tener en cuenta esta variable, el colaborador (dependiendo de que tan bueno o malo sea para él) va a estar sujeto a todas las decisiones que entorno a esto se tomen, si se tiene en   cuenta que no siempre es el jefe inmediato el que promoverá o tendrá en cuenta al empleado por un aumento de salario o para los beneficios, sino el jefe que esta mas arriba (quien muchas veces no conoce a todos sus colaboradores) y allí en varias oportunidades el valor percibido es nulo.

¿Cual es el Valor Percibido para el empleado?

Las personas trabajan cada vez más por alternativas de compensación diferentes a la económica. El Valor Percibido por los Empleados (VPE) o Salario Emocional se ve influido positivamente por el salario, desarrollo profesional, reconocimiento en un proyecto atractivo y desafiante, variedad de actividades en el sitio de trabajo, así como desafíos en el mismo, y por los diferentes contactos profesionales que se le pueda otorgar.

Al contrario el VPE, se verá deteriorado por factores tales como: incomodidades que pueda tener el puesto de trabajo y riesgos, definidos como inestabilidad de la empresa.

Se entrará a definir 4 aspectos relevantes, a tener en cuenta para analizar y aplicar un sistema de compensación:

a) Los Ejecutivos. El papel que desempeñan es preponderante, sin contar que son quienes toman las decisiones (que afectan a todo el personal), pero es  muy frecuente, que este grupo de directores asuman el tema con un enfoque desde su óptica y muchas veces sin tener en cuenta las razones que realmente estimulan la eficiencia y efectividad en los procesos.

Nivel Personal

Nivel Vital

Nivel Social

Realización

Reconocimiento

Seguridad

Sociales

Fuentes de Satisfacción

Fuentes de Insatisfacción

Factores Motivacionales

Factores Higiénicos

Logro,

Realización,

Reconocimiento, Trabajo en si mismo

Responsabilidad, Promoción.

Política y administración,

Supervisión,

Salario,

Relaciones Interpersonales,

Condiciones laborales

b) Los Jefes de nivel medio. En este nivel, se espera que en la aplicación y evaluación de los sistemas de compensaciones, las personas reflejen madurez y sentido de sensatez, así como apreciaciones objetivas del personal; pero muchas veces reflejan inseguridad y al mismo tiempo incapacidad de motivar a los colaboradores, lo cual desdibuja algunos aspectos que la empresa en un momento dado ha construido con relación a la motivación como una estrategia de desarrollo humano.

c) El personal. Como seres humanos, se busca satisfacciones a las necesidades; es conocido que las personas en la actualidad demandan cada vez más contraprestaciones adicionales a las de un salario fijo que esté acorde con su estilo de vida, pero como diferenciador se encuentra la compensación no económica. A lo cual se debe comprender mejor la motivación en forma más específica.

d) El sistema de compensaciones. Cada empresa debe identificar y comprender el contexto en que se desenvuelve y sus objetivos, al igual que su

visión para encarar el futuro, y teniendo la perspectiva clara que cada organización es un mundo diferente; además se conoce que en toda empresa, el objetivo final es la productividad y la búsqueda de la maximización de recursos; es necesario para lograrlo modificar aspectos claves que ayuden a conseguir este fin último, y reivindicar la importancia del talento humano, para lo cual lo primero, será atraer a las personas competentes. Segundo punto, tener un sistema adecuado de capacitación. Tres: un sistema de compensación total alineado con la estrategia de la empresa. Considerando que un plan de recompensa, es dinámico y va cambiando no solamente la organización en sus

productos o servicios, sino también en su forma de trabajar, es allí, entonces en donde la compensación total debe estar alineada a la estrategia de la dirección general.

¿Las empresas están perdiendo al personal de gran desempeño?

Al igual como se hace para investigaciones externas del cliente, (investigación de mercados) se debería investigar a empleados, lo anterior se refiere a un análisis riguroso, segmentando las preferencias de los empleados desde remuneración económica hasta realización individual, esto determinaría los aspectos que atraen a la gente y aquellos que no lo son, además que permite establecer parámetros y puntos diferenciadores con la competencia.

Al tener en cuenta las transformaciones, la flexibilidad y continuas adaptaciones que el empleado ha sufrido, y si se hace éste análisis al mercado laboral es importante considerar, como el reconocimiento y recompensas son los nuevos ejes o estrategias de remuneración eficaz. Es claro que las organizaciones tienen que determinar en primer lugar si su filosofía de remuneración es razonable y defendible, y si está sincronizada con su cultura y valores.

En éste mercado cambiante y con óptimas posibilidades de mejoras para el trabajador, la única posibilidad que tienen las organizaciones es crear estructuras de compensación altamente diferenciadoras, que la competencia no podría copiar fácilmente.

Sistema de Reconocimiento y Recompensa

Objetivo Reconocimiento Recompensa

Acciones

Actos públicos de

reconocimiento. días

libres, viajes pagados,

etc.

Planes de desarrollo

profesional. Promoción

estilo participativo,

trabajar para una marca

de prestigio

 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El éxito de toda organización se constituirá mediante la formulación de planteamientos claros de sus objetivos y políticas, involucrando los sistemas de compensación salarial. Aunque en la mayoría de los casos, su puesta en marcha se ve restringida por las difícilmente superables imperfecciones del mercado laboral colombiano, respecto a la flexibilización salarial, contractual, la creciente oferta de personas calificadas y no calificadas. Los trabajadores requieren un reconocimiento justo, lo cual se puede lograr a través de una eficiente y objetiva evaluación. Por lo tanto, el eje principal de la propuesta incide en un adecuado sistema de evaluación de desempeño; pero no aquella que se hace anualmente entre jefes y subalternos, sino un proceso eficiente de evaluación del talento humano; en el que se identifique en forma permanente a quienes se desempeñan bien y a los que presentan una productividad decreciente y remunerarles según los resultados obtenidos.

Romper los esquemas anteriores, no es tarea fácil, implica implementar estrategias de remuneración, teniendo en cuenta la calidad de profesionales que cada vez más existen en el mercado. El gran esfuerzo que las empresas están dispuestas a hacer para rodearse de los mejores colaboradores y cómo atraerlos, cautivarlos y retenerlos.

Los jóvenes trabajadores ya tienen claro que el trabajo de por vida o incluso por más de tres o cuatro años es algo del pasado, porque los ejecutivos cumplen una Misión,

Un Proyecto, a la par con esto se conoce que no todos poseen las habilidades que la empresa requiere en un momento dado. Las empresas exitosas serán aquellas que logren capturar la fidelidad de sus clientes, a través del incremento en el valor percibido de sus productos y además logren conseguir y cautivar la lealtad de sus colaboradores a través del incremento en su salario emocional.

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